对于许多公司主管或老板来说，管理已经变成一件繁重的劳动。
公司规模的扩大、业务量的激增带给主管们不断加重的工作压力。主管们越来越繁忙，他不得不花去下班后的大量时间留在办公室处理堆积如山的文件；他没有时间思考“战略”与“创造性”问题；更没有时间陪妻子购物、伴小女儿游戏……
而管理学家们告诉我们，主管们工作中的一大部分其实是可以交由别人去完成的。通过精确的计算，上层主管授权范围应占工作的60％至85％，中层主管应占50％至75％，下层主管应占35％至55％。
授权的概念最初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理模式压制了员工们的创造性，授权的方式可以使主管和员工获得双重的解放。
我们在本书中努力想说明这样一个事实：对于抱有雄心和气魄的公司主管来说，授权已经成为一项必然的“战略选择”：它解放了主管，还员工以尊严和创造性；带给公司管理升华的契机。
要想做好授权工作，首先需要了解下属。
我曾用同一个问题问过许多主管，我得到了许多不同的答案，每位主管都相信他的答案是正确的，起码是具有充分理由的。
我的问题是“你认为在公司，你最大的财富是什么？”有的主管告诉我：“是我的职位”，也有的暗示我最大的财富是公司老总的信任和器重。
而当我拿这个问题去问一些公认的出色的主管时，他们的回答却惊人的一致：“在公司，我最大的财富是我的下属，我信任他们，我们部门的一切成绩都赖于他们主动的和创造性的努力。”
这与我们遇到的授权中的情形往往大相径庭，我们不只一次地听到一个声明试图授权的主管这样抱怨：“我几乎没有可用的下属”，“他们常常连简单的工作都做不好”，“他们总是捅漏子，把工作交给他们，真难以让人放心”等等。
这两种截然不同的情形带来的必然是两种迥然相异的局面，相信自己最大的财富是下属的主管在他希望把一件任务委派手下去做时，他总能找到合适的人选，他信赖他的下属，而下属同样感恩于主管的赏识而卖命工作，部门的运转显得井井有条，授权成为一种习惯和自然的事情，员工们清楚地知道“事情应该是怎样的”，这成为部门或公司的气氛，一切像一架精确而富有生机的机器，按最恰当的方式自动运转，这其中全部的奥妙可以归结为一句话：每个员工在合适的位置上尽心尽力地工作。
而总是抱怨手下无人的主管却陷入一团糟糕：他既恨没有精兵强将可以分担他的重任，又越来越看不上他的下属，认为他们都是平庸之辈：当面临任务时，他不是首先想到发动员工，让他们主动思考解决问题，而是转向其他途径，例如自己的上司等，去谋求解决困难的“捷径”；他的下属也渐渐变得懒散，感到不被重视，对待工作得过且过，任何小的事项也习惯于请示上司，有的员工开始递交辞呈有的甚至不辞而别，他们的离去使公司人心慌慌，人心思动……
几乎任何一本管理学的教科书上，都会写着“人是唯一能动的要素，人是一切财富的源泉”，许多主管或许并没有异议，然而一旦走进公司，这些教条便统统会从他的脑海中清除出去，他无论如何也不能把“唯一能动的要素”同眼前自己的下属联系到一起，这恰恰是许多主管管理失败的重要原因。
主管们面临的最大问题不是没有能干的下属，问题在于他根本不了解他的下属，甚至他们根本没有意识到自己对下属缺乏了解。
主管们也许应该问自己这样的一些问题：
●你了解你的下属的教育知识背景吗？
●你了解你的下属的特长吗？
●你了解你的下属的兴趣吗？
●你了解你的下属的缺点吗？
●你知道哪些下属组成团队会合作顺利吗？
一旦你真正以一种欣赏的态度去观察你的下属，去了解他们的能力特长，了解他们的兴趣性格，你会发现，你并不真正缺乏得力干将。
员工是你的第一财富，全面客观地评价你的员工，可以借助于现代人力资源管理中的素质测评技术。
素质测评是与绩效考评不同的一种“识人”手段，许多主管对后者关注甚多，但对前者却鲜有耳闻。
绩效考评是针对员工工作结果的分析与审定，其依据是员工客观完成某一任务取得的业绩、成效、效果、效率和效益。而素质测评是根据员工行为特征信息，对员工的身体素质和心理素质的估量与判断，它侧重于员工的潜能和稳定性内在要素。对于主管来说，了解员工的素质常常比了解员工实际已经做了些什么更重要。因为绩效是员工与特定事、特定条件结合作用的结果，绩效并不稳定，绩效差往往不能说明员工素质差，而很可能的原因是你没有安排他从事真正适合于他的工作。据美国组织行为学专家研究发现，员工每周工作五天，往往是周一上午与周五下午的工作绩效较低，而周二至周四绩效较高。同一天中每个人上下午工作的绩效也不尽相同。有的人上午绩效优于下午，有的人则恰恰相反。
素质测评则是测定员工内在稳定性因素。“素质”是一种综合性的个人要素，素质代表的是事业成功的可能性，不同的素质要求从事不同的工作，能取得良好的绩效。《如何授权》
魏延军江洪明著
企业管理出版社
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